Tekoälybudjeteista 93 % menee koneisiin

Vain 7 senttiä dollarista ihmisille

Luku on hätkähdyttävä: kun yritykset investoivat tekoälyyn, 93 senttiä jokaisesta dollarista menee teknologiaan – malleihin, siruihin ja ohjelmistoihin. Ihmisten kouluttamiseen, työtapojen uudistamiseen ja organisaatiokulttuuriin jää 7 senttiä. Tiedot perustuvat Deloitten teknologiajohtaja Bill Briggsin esittämään analyysiin, jota Whartonin kauppakorkeakoulun ja Harvard Business Schoolin tutkijat tukevat.

Briggs kuvaili tilannetta Fortunelle vertauskuvalla: yritykset ovat pakkomielteisiä raaka-aineista mutta unohtavat reseptin. Kalleimmatkin ainekset menevät hukkaan, jos kukaan ei osaa kokata.

Donitsin reikä nielaisee keskijohdon

Whartonin markkinoinnin laitoksen johtaja Eric Bradlow tunnisti tutkimuksissaan rakenteellisen ongelman, jota hän kutsuu donitsin reiäksi. Ylimmässä johdossa tekoäly nähdään strategisena välttämättömyytenä, ja nuoremmat työntekijät kokeilevat uusia työkaluja vapaasti. Keskijohto – ne ihmiset, jotka käytännössä johtavat työtapojen muutosta – jää näiden kahden kerroksen väliin.

Tämä on vakava ongelma, sillä juuri keskijohto päättää, miten tekoäly konkreettisesti sulautuu päivittäiseen työhön. Jos he eivät ymmärrä teknologiaa tai eivät saa tukea sen käyttöönottoon, investoinnit valuvat hiekkaan. Deloitten Lara Abrash, yhtiön Yhdysvaltojen toimintojen puheenjohtaja, vertaa tilannetta immuniteettireaktioon: henkilöstö torjuu aktiivisesti muutoksia, joita se ei ymmärrä.

McKinseyn globaalin tekoälytutkimuksen mukaan vain 30 prosenttia tekoälypiloteista etenee laajamittaiseen käyttöön. Luku kertoo paljon siitä, miten vaikeaa siirtymä kokeilusta arkeen on, kun tukirakenteita ei ole.

Luottamus laskee, varjotekoäly kasvaa

Epäsuhdan seuraukset näkyvät jo. Vaikka yhä useammalla työntekijällä on pääsy generatiiviseen tekoälyyn, sen käyttö on laskenut 15 prosenttia. Samaan aikaan työntekijöiden luottamus työnantajan tekoälyratkaisuihin on pudonnut 38 prosenttia. Koulutuksen puute tuottaa paradoksin: työkaluja on, mutta niitä ei käytetä – tai niitä käytetään väärin.

Deloitten mukaan 43 prosenttia työntekijöistä käyttää työnantajan hyväksymättömiä tekoälytyökaluja, niin sanottua varjotekoälyä. Ilmiö muistuttaa 2010-luvun varjo-IT:tä, jossa työntekijät ottivat käyttöön omia pilvipalveluja ohittaen IT-osaston. Tekoälyn kohdalla riskit ovat suuremmat: virheellinen data, hallusinaatiot ja tietoturva-aukot voivat aiheuttaa merkittävää vahinkoa.

Harvard Business Schoolin professori Linda Hill ja innovaatioveteraani Jason Wild nostavat esiin johtamisen muutostarpeen. Heidän mukaansa perinteinen johtamismalli, jossa esimies määrittää selkeän päämäärän ja polun sinne, ei toimi tekoälymurroksessa. Tarvitaan "wayfinding"-ajattelua – kykyä navigoida epävarmuudessa, kun määränpääkään ei ole selvä.

Ihmistaidot ratkaisevat tekoälyn tuoton

Tutkijoiden viesti ei ole teknologiavastainen. He korostavat, että tekoälyinvestoinnit tuottavat parhaiten silloin, kun ihmiset osaavat käyttää työkaluja ja organisaatio on suunniteltu ihmisen ja koneen yhteistyöhön. Deloitten tutkimus huipputiimeistä paljasti kolme inhimillistä vahvuutta, joita tekoäly ei korvaa: uteliaisuus, tunneäly ja divergentti ajattelu – kyky tuottaa monia ratkaisuja yhden sijaan.

Accenturen tutkimus tukee näkemystä konkreettisilla luvuilla. Yhtiön mallinnuksen mukaan 60 miljardin dollarin liikevaihtoa pyörittävässä yrityksessä hyvin toteutettu tekoälykäyttöönotto voi tuottaa noin 6 miljardin dollarin vuotuisen liikevaihdon kasvun. 78 prosenttia tutkimukseen osallistuneista johtajista näki tekoälyssä enemmän kasvupotentiaalia kuin kustannussäästöjä. Kasvu ei kuitenkaan synny pelkästä teknologiasta, vaan ihmisistä, jotka osaavat hyödyntää sitä.

Suomessa sama haaste, pienempi mittakaava

Suomalaisyrityksillä tilanne näyttää tutulta. Finanssivalvonnan ja Oulun ammattikorkeakoulun tutkimusten mukaan alle puolet generatiivista tekoälyä käyttävistä yrityksistä on kouluttanut henkilöstöään työkalujen käyttöön. Vain 7 prosenttia suomalaisyrityksistä on integoinut tekoälyn osaksi organisaation prosesseja – loput ovat vielä kokeiluvaiheessa.

Suuret suomalaisyritykset käyttävät tyypillisesti 1–7 prosenttia IT-budjetistaan tekoälykehitykseen. Budjetin jakautumisesta teknologian ja ihmisten välillä ei ole vastaavaa tarkkaa tutkimusta kuin Deloitten kansainvälinen data, mutta koulutuksen matala taso viittaa siihen, ettei Suomi ole poikkeus. Kun tekoälybudjetti on pieni ja siitäkin valtaosa menee lisensseihin ja infrastruktuuriin, koulutukselle jää murusia.

Tutkijat ehdottavat ratkaisuksi niin sanottuja sillanrakentajarooleja – tehtäviä, jotka yhdistävät teknologiaosaamisen ja liiketoimintaymmärryksen. Esimerkkeinä mainitaan Chief of Staff -roolit ja RevOps-toiminnot. Suomalaisessa organisaatiokulttuurissa, jossa hierarkiat ovat perinteisesti matalia, tällaisten roolien luominen voi olla luontevampaa kuin monissa muissa maissa. Edellytyksenä on, että johto tunnistaa ongelman ja on valmis siirtämään sentit sinne, missä niitä todella tarvitaan – ihmisiin.